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Planificación, Prospectiva y Estrategia: ¿cuál es la diferencia?

Planificación, Prospectiva y Estrategia: ¿cuál es la diferencia?

 

 

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación en la práctica están íntimamente relacionados, y en realidad, cada uno de ellos nos suele conducir a otro y a su vez se mezclan, de hecho es habitual utilizar términos como planificación estratégica o prospectiva estratégica.

Pero si analizamos cada uno de dichos conceptos de forma independiente, para cada uno de ellos existen multitud de definiciones y bibliografía sobre métodos y herramientas, hecho que pone de manifiesto la propia especificidad de cada uno de ellos.

Y entonces, ¿cómo se rencuentran?, ¿existen aproximaciones entre ellos?

La realidad nos dice que los gestores suelen hacer uso de diferentes herramientas, que conjugan con el fin de configurar un sistema único y común en el que basar sus decisiones para lograr el éxito, y que en un entorno tan competitivo como el actual, “el gestor“ se convierte en cierto modo en un “portador del futuro”, lo que contribuye a que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia formen parte del “día a día” de la empresa.

Hecho que evidencia que el rencuentro entre la prospectiva y la estrategia es inevitable, y que a pesar de que exista una clara distinción entre tales conceptos asociándose a disciplinas diferentes ambos están muchísimo más próximos de lo que se admite generalmente, como lo avala la definición sobre planificación estratégica de Ackoff: “Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo”, o la definición sobre prospectiva de Michel Godet como disciplina en la que “el sueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad”.

Si además observamos los diversos métodos y modas sobre dirección empresarial que se han sucedido a lo largo del tiempo, siempre hay un punto en común “motivar a los gestores hacia nuevos desafíos”, sobreentendiendo que el objetivo buscado es el de su implicación, se haya conseguido o no el resultado, teniendo en cuenta que lo más difícil no es realizar una buena elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas adecuadas: “un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto”. Como también se enfatiza en Normas de reconocido prestigio en materia de gestión (ISO 9001, ISO 14001,…) en las que se recomienda que las acciones deben actuar sobre las causas y no sobre los efectos, lo que requiere de un análisis profundo del problema.

En este sentido, el clásico análisis en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general no se puede limitar, en pro del beneficio a corto plazo, sólo al análisis del entorno competitivo, pues las múltiples incertidumbres, que cobran importancia en el largo plazo, requiere la construcción de escenarios globales que ayuden a los gestores hacia la elección de las opciones estratégicas adecuadas que contribuyan a asegurar el futuro.

Siendo muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: “La conclusión se imponía: algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros, pues algunos llegaron a imaginarse productos, servicios y sectores de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento, podríamos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. En cambio otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro”.

Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta: ¿pues cómo podemos actuar realmente como estrategas sin mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo y sin asumir riesgos?. La respuesta está, tal y como cita Gaston Berger, “contemplando el futuro se transforma el presente“; de este modo la anticipación invita a la acción.

La conclusión por mi parte es clara “la estrategia habla de clarividencia y la prospectiva, habla de preactividad y de proactividad, pero es evidente que se trata de lo mismo: pues la prospectiva, muy a menudo es estratégica y en caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva, y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva en su fin de iluminar las opciones que comprometen el futuro”.



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